バリューチェーンとは？ZARAとニトリが「工程」を自社で結ぶ理由

この記事の結論
バリューチェーンとは、会社の仕事を設計・仕入れ・製造・物流・販売といった工程に分けて、どこで価値をつくり、どこにコストがかかっているかを見る考え方です（株式会社オムニモスーク・安田旬佑）。ZARAの親会社Inditexは、自社の工程の統合と柔軟さが事業の前提だと年次報告書に書き、ニトリは企画から配送までを自社で担う仕組みで、原材料の値上がりを物流の工夫で吸収すると書いています。中小企業が全部を自社で持つ必要はありません。お客様への約束を守る工程を決め、そこに組む相手まで同じ方向を向かせる。バリューチェーンは、そのための地図です。

「バリューチェーンは大企業の分析でしょう」と言われることがあります。

その前に、問い返させてください。あなたの会社は、何を売っていますか。そして、利益が残らない原因は、どの工程にありますか。

仕入れが高いのか。作るのに手間がかかりすぎるのか。届けるまでに傷むのか。売り場で伝わっていないのか。答えが工程の名前で出てこないなら、その会社は、自社の仕事を1本の線で見ていない状態です。

講義で、私はバリューチェーンをこう説明しました。仕入れから生産、営業まで、全部のところで、どう価値を生んでいるか。分析の道具に見えて、実は経営者の目の置き場所の話です。

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1. バリューチェーンとは｜会社を工程に分けて、価値のある所を見る

バリューチェーンは、マイケル・ポーターが1985年の著書『Competitive Advantage』で示した考え方です。ハーバード・ビジネススクールの戦略・競争力研究所は、30年近く世界で使われてきた道具として、こう説明しています（以下、私の訳）。

• 会社を、戦略に関わる活動に分けて見る道具である
• 狙いは、高い価格か低いコストを生む活動、つまり競争優位の源を見つけること
• 1社のバリューチェーンは、仕入先や販売の経路を含む、より大きな「価値のシステム」の一部である
• 各活動を、コストとしてだけでなく、価値を少しずつ足す段階として見る

一般に、ものを仕入れて作り、届けて売る流れの活動と、それを支える人事や技術などの活動に分けて整理されます。

大事なのは3つ目と4つ目です。工程は自社の中で閉じていない。そして工程は、削るコストである前に、価値を足す場所です。

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2. 「効率よく」と「違うやり方で」は別のこと

同じページの最後に、短い一文があります。

「doing things effectively is not the same as doing things differently」。効率よくやることと、違うやり方でやることは、同じではない。

バリューチェーンを、コスト削減の表として使う会社は多いと思います。工程ごとに費用を出して、高い所を削る。それも必要な仕事です。けれども、全社が同じ表で同じ所を削れば、行き着く先は値下げの競争です。

ポーターの道具の本当の使い道は、どの工程を、他社と違うやり方でつなぐかを選ぶことにあります。私の言葉で言えば、戦わずに選ばれる場所を、工程の中に見つけることです。

3. 実際の会社では｜Inditexは、自社の工程をこう書いた

ZARAは、スペインのInditexグループのブランドの一つです。Inditexの2024年度の年次報告書（2024年2月〜2025年1月）は、事業の説明の中で、自社の工程を「value chain」の言葉で名指ししています。

「The operation of this business model would not be feasible without the integration and flexibility of every stage of our value chain: design, procurement and manufacturing, logistics and distribution, and lastly, sales in our physical stores and online platforms.」

訳すと、このビジネスモデルは、設計、調達と製造、物流と配送、そして店舗とオンラインでの販売という、バリューチェーンのすべての段階の統合と柔軟さなしには成り立たない、という一文です。

続けて、各工程の中身が書かれています（いずれも同じ報告書、私の訳）。

• 設計： デザイナーの才能に、販売の分析と、店舗と販売チームからの毎日のフィードバックを合わせて、お客様が望むものを先回りする
• 調達： 世界に10の仕入先のまとまりを持ち、調達の大きな部分を本社のあるスペインに近い地域で行う。少ない量で作ることと合わせて、流行の変化に合わせられる
• 在庫： 全ブランドの在庫の管理を一つにまとめ、どこにある商品でもすぐ見つけて、お客様に届けられるようにした

4. 店の毎日が、設計に戻ってくる

私がInditexの書き方で目を留めたのは、設計の段落です。店舗の毎日の声が、デザイナーの机に戻ってくる。

工程を左から右へ流れる1本の線として見ると、販売は最後の段階です。Inditexの書き方では、最後の段階が最初の段階につながっている。線というより、輪です。

ブランドは、お客様の頭と心の中にある、感情をともなった印象です。その印象がいちばん生々しく表に出るのは、お客様が商品にふれる売り場です。売り場の声を設計に戻す仕組みを持つ会社は、印象を毎日、商品で答え直せる。報告書は売上の伸びをこの仕組みの結果だとは書いていません。私の読みは、工程の輪が、ブランドを磨く回路になっている、というところまでです。

5. 実際の会社では｜ニトリは、全てを自社で担う

ニトリグループの統合報告書2026は、自社のビジネスモデルを「製造物流IT小売業」と呼びます。トップメッセージにはこうあります。

「商品企画・製造・物流・IT・販売に至るまで、全ての機能をグループ内で構築してきました。」

その強みとして、同じ段落に挙げられているのが、サプライチェーン全体を最適化できることです。例として、原材料の値上がりなどでコストの上昇が避けられないときでも、物流工程で積載効率と輸送効率を上げてコストを吸収し、価格転嫁を極力抑えられる、と書いています。

ある工程で増えたコストを、別の工程で吸収する。工程を自分の手で持っているから、打てる手です。

報告書の沿革には、その順番も書かれています。1973年に、当時は異例だったメーカーからの直接仕入れを始め、1980年代に海外メーカーからの直輸入を本格化。さらに貿易・通関の業務を自社で行い、海外で作り、物流を内製化していった。すべては「価値ある商品を安く提供する」という目的のためだった、と。

工程は、一度にそろえたものではありません。目的のために、一つずつ自社の手に取り込んでいったものです。

6. 物流を自社の手にすると、商品の形が変わる

同じ報告書の、商品開発の担当者の発言に、具体的な例があります。

家具の設計を見直して梱包を小さくし、輸送のときの積載効率を大きく上げた。2026年3月には、圧縮梱包のベッドフレームを発売した。そしてこう続けます。「全国規模の店舗網と物流網を自社で保有し、配送まで一貫して管理しているからこそ実現可能な設計です。」

物流の都合が、商品の設計まで戻ってきています。ここでも工程は輪になっている。

報告書によれば、ニトリは輸入貨物の通関から、港から倉庫までの輸送、倉庫の運営、最後にお客様の家へ届けるところまでを自社で担っています。さらに統合報告書2026は、工程を販売のあとへ伸ばし、原材料の調達から「つかいおわったあと」まで責任を持つことを目指すと書いています。

工程を自社で持つ価値は、安さだけでは測れません。お客様への約束を、工程の中で守れること。私はそう読みます。

7. 取引先まで含めて、同じ方向を向く

ここで、私がいつも話している話につなげます。強いブランドには、哲学・戦略・組織・コミュニケーションの4つがそろっています。このうち組織とは、社内だけを指しません。組織は、社内と社外。取引先、協力会社、販売店まで含めたバリューチェーン全体です。

組織が弱ければ、ほかは実現できません。どれほど良い哲学と戦略を持っていても、仕入先が品質を落とせば、配送の会社が商品を雑に扱えば、販売店が値引きで売れば、お客様の頭の中の印象はそこで崩れます。

Inditexもニトリも大企業です。中小企業が同じように全工程を自社で持つことは、現実的ではありません。だから中小企業は、自社で握る工程と、組む相手を選ぶ。組む相手と、同じ方向を向く。ステークホルダーの中でも、取引先は、仕事を頼む相手である前に、自社のブランドをいっしょに運ぶ仲間です。

金沢のお菓子メーカー様の支援では、パッケージのデザインだけでなく、どこと組むべきかを、経営の判断として一緒に見極めました。バリューチェーンの下流、つまり誰の売り場でお客様に出会うかを選ぶ仕事です。

8. 工程を言葉にしておくと、変化に間に合う

以前、私がブランド戦略を作ったときは、外のことをいろいろ調べて、資料が80ページほどになりました。そのすぐ後に、コロナが来ました。準備が、ちょうど間に合っていたのです。

自社の工程と、組む相手と、外の環境を一度書き出しておくと、何かが起きたときに、どの工程が止まり、どこで吸収できるかが分かります。ニトリが原材料の値上がりを物流で吸収すると書けるのも、工程の全体が見えているからです。

自社の工程を並べて、価値を感じてもらう所を見つける手順

ABの講義では、自社の強みを工程ごとに箇条書きにしてもらいます。仕入れ、製造、物流、販売、マーケティング、アフターサービス、経営、ヒトと組織、技術、カネ。紙1枚で始められます。

• 工程を左から右に書き、最後の「販売」から最初の「設計」へ矢印を戻す。 売り場の声が、どこに戻っているかを見ます
• 工程ごとに、お客様が価値を感じている所に印をつける。 知覚価値は、お客様の側から見た価値です
• 印のついた工程が、直接の競合も、間接の競合も持っていない強みかを確かめる。 持っていなければ、そこがコアコンピタンスの候補です
• その工程を、自社で握るか、組む相手と握るかを決める。 組むなら、相手に自社の約束を先に話します
• コストの高い工程を、削る前に、別の工程で吸収できないかを見る。 吸収の道筋が見えると、価値を保ったまま次の手が打てます

工程の地図を持った会社は、値段で比べられる前に、約束で選ばれます。どの工程で約束を守るかを決めるのは、社長の仕事です。決めたら、取引先の前でもそれを言い切る覚悟が要ります。

地域の中小企業のブランディングについては、ブランディング会社のページで、考え方と進め方をまとめています。

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よくある質問

Q. バリューチェーンとは何ですか？

会社の仕事を工程に分けて、どこで価値をつくり、どこにコストがかかっているかを見る考え方です。マイケル・ポーターが1985年の著書で示しました。

Q. 中小企業にもバリューチェーンは使えますか？

使えます。全部の工程を自社で持つ必要はありません。お客様が価値を感じる工程を見つけ、そこを自社で握るか、組む相手と握るかを決める道具として使います。

Q. Inditexやニトリの売上は、バリューチェーンの効果ですか？

両社の公式資料は、仕組みを説明しています。売上や店舗数は別の場所に載っていて、仕組みの結果だとは書いていません。この記事も、そこは言い切りません。

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出典

• Harvard Business School, Institute for Strategy & Competitiveness「The Value Chain」https://www.isc.hbs.edu/strategy/business-strategy/Pages/the-value-chain.aspx（2026年11月9日閲覧）
• Michael E. Porter『Competitive Advantage』Free Press, 1985
• Inditex「Annual Report 2024（Consolidated annual accounts and directors’ report）」注記1 Activity and description of the Group
• ニトリホールディングス「統合報告書2026」トップメッセージ・沿革・商品開発・物流の各ページ

株式会社オムニモスーク 代表　安田旬佑