ビジネスモデルの事例｜Adobeの継続課金とCostcoの会員費から、お金の入り方を読む

この記事の結論
ビジネスモデルとは、お客様に何を約束し、その約束のどこにお金を払ってもらうかの設計です（株式会社オムニモスーク・安田旬佑）。Adobeの2025年度の売上は、96%が期間で払う契約から入っています。ソフトを「いつも最新版を使える」約束で提供しているからです。Costcoは品を絞った安さを約束し、会員費が営業利益の約半分にあたります。どちらも、約束の形とお金の入り方が向き合っている。図をまねる前に、自社の約束を決めることが先です。

「ビジネスモデルを考えろと言われて、図を描いてみた。けれど、儲けの形が見えてこない」。経営者から、そう聞くことがあります。

まず問い返させてください。あなたのお客様は、どの時点でお金を払っていますか。物を受け取ったときですか。使い続けている間ですか。それとも、その場に入る権利に払っていますか。

この答えと、あなたがお客様に約束していることが、向き合っているか。ビジネスモデルを見直すときの入口は、ここです。

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1. ビジネスモデルとは｜約束と、お金の入り方の組み合わせ

ビジネスモデルは、図で説明されることが多い言葉です。誰に、何を、どう届けて、どこから利益を得るか。

私は、その中心を2つに絞って見ています。お客様に何を約束しているか。そして、その約束のどこに、お金を払ってもらっているか。

たとえばマクドナルドの決算書を読むと、加盟店からの家賃とロイヤリティが売上の大きな部分を占めています。売上と利益の内訳の読み方は、その記事に書きました。この記事では、約束の形が変わると、お金の入り方がどう変わるかを、2社の年次報告書で見ます。

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2. 実際の会社では｜Adobeは、売上の96%が期間で払う契約

画像や動画、デザインのソフトで知られるAdobeが、米国の証券当局に出した2025年度（2025年11月28日に終わった年度）の年次報告書を開きます。

売上の合計は237億6,900万ドル。そのうち、期間で払う契約（サブスクリプション）の売上が229億400万ドルで、売上の96%です。前の年は95%、その前は94%。ソフトを1回売り切る「製品」の売上は3億2,500万ドルで、売上の2%でした。

報告書は、ソフトの売り方をこう説明しています（以下、私の訳）。

「ソフトの大半を、期間を決めて使う形で提供している。その期間中、お客様はいつでも、その製品の最新版を使う権利を持つ」

一部の製品は、いまも買い切りでも提供している、とも書いています。

3. 「いつも最新版」という約束が、お金の入り方を決める

私がこの報告書で目を留めたのは、数字より、この一文です。

お客様は、期間のあいだ、いつも最新版を使える。約束がそうなっているから、お金も期間に合わせて入ってきます。報告書は、期間で払う契約の売上を、契約の期間にわたって少しずつ計上する、と書いています。

1回で売り切るなら、約束は「買ったときの版が動く」ことまでです。期間で払ってもらうなら、約束は「払っている間、ずっと良いものが使える」ことに変わります。お金の入り方を変えることは、約束の重さを変えることです。

その重さは、数字にも出ています。報告書によれば、契約で決まっていて、これから売上になる分（残存履行義務）は、2025年11月28日時点で225億2,000万ドル。経営の指標として掲げる、年間の契約額（Total Adobe ARR）は252億ドルで、前の年より11.5%増えました。

報告書は、会社の戦略を、いまの利用者からの売上を伸ばし、新しいお客様を引きつけ、繰り返し入る予測しやすい売上を育てることだと書いています。ただ、この形にしたから伸びた、とは書いていません。私が言えるのは、約束とお金の入り方が、同じ向きを向いている、ということまでです。

4. 実際の会社では｜Costcoは、場に入る権利にお金を払ってもらう

もう1社、別の向き合わせ方を見ます。米国の会員制の倉庫店、Costcoの2026年度の年次報告書です。

Costcoは、自社の考え方をこう書いています。品ぞろえを絞り、低い価格で提供すれば、大きな販売量と、速い在庫の回転が生まれる。1つの倉庫店で扱う商品は4,000品目未満。そのうえで、ほかの多くの小売より「significantly lower（かなり低い）」粗利率で利益を出している、と。

お金のもう1つの入り方が、会員費です。米国の年会費は65ドル。2026年度の会員費の収入は59億700万ドル、営業利益は116億8,500万ドルでした。2つを割ると、会員費は営業利益の約50.6%にあたります（割合は、報告書の2つの数字から私が計算しました）。

約束は、品を絞った安さ。お金は、商品の利幅を薄くし、その場に入る権利で受け取る。安さを約束する会社が、安さで利益を削り合わずにすむ形になっています。会員になった人が何を感じているかは、知覚価値の側の話です。

5. 図をまねても、同じ形にはならない

Adobeの形を見て、うちも月額にしよう。Costcoを見て、会員制にしよう。そう考えたくなる気持ちは分かります。

けれども、お金の入り方だけを変えても、約束が変わっていなければ、お客様は払い続ける理由を持てません。毎月払ってもらうなら、毎月、払う価値が更新されていないといけない。場に入る権利に払ってもらうなら、その場でしか得られないものが要ります。

講義で、私は自分の事業について、こう話しました。私たちの勉強会は、自分たちで形を作ってきたものです。展示会のフェス・リエゾンも、展示会というテーマだけで言えば、誰でもできるビジネスモデルです。うちは、そこにあれこれと手を加えて、工夫を重ねてきました。

同じ講義で、こうも話しています。世の中にこの商品しかない、この商品は必ず役に立つ、というものだと、マーケティングもブランディングも楽になる。だから、ものを作る段階で、これは本当に世の中にないものなのかを見る。それが、後に影響します。

ビジネスモデルの図は、だれでも描けます。図の中に入れる約束が、自社にしかないものかどうか。そこで差がつきます。戦わずに選ばれる会社は、図より先に、約束の中身を磨いています。

6. お金の入り方を変えるのは、約束を変えるとき

お金の入り方を変える場面は、あります。物の売り切りから、使い続けてもらう形へ。1回の来店から、会員の形へ。

そのときに先に決めるのは、料金表より前に、お客様への約束です。Adobeの報告書の一文が示すように、期間で払ってもらう会社は、期間のあいだの約束を背負います。その約束を守る仕組み、つまり商品を更新し続ける力や、場を磨き続ける力を持てるか。持てるなら、お金の入り方を変える価値があります。

トヨタの売ったあとの金融のように、売ったあとにお金の入り口を持つ形もあります。どの形でも、入り口の向こうに、守り続ける約束があります。

自社のお金の入り方を確かめる手順

• お客様への約束を、一文で書く。 商品の名前より、お客様が受け取り続けるものを書きます
• お客様がお金を払う時点を、すべて書き出す。 買うとき、使う間、場に入るとき、売ったあと
• 約束と、払う時点を、線で結ぶ。 線が結べない入り口は、お客様には払う理由が見えていません
• 約束を守る仕組みを、社内で1つ決める。 更新の頻度、場の手入れ、売ったあとの連絡など
• お金の入り方を変えるなら、約束を先に書き直す。 料金表は、そのあとで作ります

お金の入り方は、約束のあとからついてきます。約束を先に決めた会社は、入り方を変えても、お客様が払い続ける理由を失いません。守り続けた約束は利益として残り、キャッシュとして、次の約束を磨く力になります。

地域の中小企業のブランディングについては、ブランディング会社のページで、考え方と進め方をまとめています。

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よくある質問

Q. ビジネスモデルとは何ですか？

お客様に何を約束し、その約束のどこにお金を払ってもらうかの設計です。誰に、何を、どう届け、どこから利益を得るかを、一つの形として見るものです。

Q. サブスクリプションのビジネスモデルの例は？

Adobeは、2025年度の売上の96%が期間で払う契約からでした。報告書は、期間のあいだ、お客様がいつも最新版を使えると説明しています。

Q. 会員制のビジネスモデルの例は？

Costcoは、品ぞろえを絞った低い価格を考え方に掲げ、2026年度の会員費の収入は59億700万ドルでした。営業利益と比べると約半分にあたります（割合は年次報告書の数字からの計算です）。

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出典

• Adobe Inc.「Form 10-K（fiscal year ended November 28, 2025）」米国証券取引委員会（SEC）
• Costco Wholesale Corporation「Form 10-K（fiscal year ended August 30, 2026）」米国証券取引委員会（SEC）

株式会社オムニモスーク 代表　安田旬佑